How Incumbents Survive and Thrive

While many believe that technological disruption has been rampant for decades, the internet has actually caused much less creative destruction than people think. An analysis of the Fortune 500 and the Global 500, in fact, reveals that most sectors have been surprisingly stable over the past 25 years. Very few firms on those lists today were launched after 1995.

What else is misunderstood? The best response to disrupters. The default is to fight back with a new digital unit or a transformation. But there are three other viable strategies: doubling down on your existing strengths (as Disney did); retrenching to ensure your survival (as banks are doing); and moving into new opportunities (as Fuji did). Each strategy has benefits and risks, and your circumstances determine which one you should pursue.

Trong khi nhiều người tin rằng sự đột phá về công nghệ đã diễn ra trong nhiều thập kỷ, internet thực sự ít gây ra sự đột phá sáng tạo hơn mọi người nghĩ. Theo một phân tích của  Fortune 500 và Global 500 cho thấy hầu hết các lĩnh vực đã ổn định một cách đáng kinh ngạc trong 25 năm qua. Rất ít công ty trong danh sách ngày nay được thành lập sau năm 1995.

Còn điều gì bị hiểu lầm? Các phản ứng tốt nhất để đột phá. Mặc định là chống lại một đơn vị kỹ thuật số mới hoặc một sự chuyển đổi. Nhưng có ba chiến lược khả thi khác: tăng gấp đôi điểm mạnh hiện có của bạn (như Disney đã làm); rút lui để đảm bảo sự sống còn của bạn (như các ngân hàng đang làm); và chuyển sang những cơ hội mới (như Fuji đã làm). Mỗi chiến lược đều có lợi ích và rủi ro, và hoàn cảnh của bạn sẽ xác định bạn nên theo đuổi chiến lược nào.

The prevailing narrative in business today is one of ever faster change and creative destruction: Big Tech companies are taking over, the number of unicorns (start-ups worth $1 billion) keeps growing, the average tenure of old-economy companies on the S&P 500 is plummeting, and incumbency has never been worth less. The message to established firms—play catch-up or die—is bleak.

Câu chuyện phổ biến trong kinh doanh ngày nay là một trong những thay đổi nhanh hơn bao giờ hết và sự hủy diệt sáng tạo: Các công ty Big Tech đang tiếp quản, số lượng kỳ lân (các công ty khởi nghiệp trị giá 1 tỷ đô la) không ngừng tăng lên, sự gian tồn tại trung bình của các công ty theo trương phái kinh tế cũ trên S&P 500 đang giảm mạnh, và chức vụ đương nhiệm chưa bao giờ có giá trị thấp hơn. Thông điệp gửi đến các công ty lâu đời - chơi theo kiểu theo đuổi hoặc phá sản - nghe thật ảm đạm.

But let’s look at the bigger picture. Yes, there’s no denying the exponential growth of the large tech companies or the cautionary tales of disruption’s famous victims (think Nokia, Kodak, and Blockbuster). However, over the past three decades many large sectors of the economy have not been disrupted—that is, taken over by tech-enabled competitors that serve customers more efficiently and cheaply than incumbents do—to any significant degree. Indeed, most established firms are operating very successfully in today’s digital world.

Nhưng chúng ta hãy nhìn vào bức tranh lớn hơn. Đúng vậy, không thể phủ nhận sự phát triển theo cấp số nhân của các công ty công nghệ lớn hoặc những câu chuyện cảnh giác về những nạn nhân nổi tiếng của sự đột phá (hãy nghĩ đến Nokia, Kodak và Blockbuster). Tuy nhiên, trong ba thập kỷ qua, nhiều lĩnh vực lớn của nền kinh tế đã không thực sự đột phá — nghĩa là, bị tiếp quản bởi các đối thủ cạnh tranh có công nghệ phục vụ khách hàng hiệu quả hơn và rẻ hơn so với các doanh nghiệp đương nhiệm — ở bất kỳ mức độ nào đáng kể. Thật vậy, hầu hết các công ty thành lập đang hoạt động rất thành công trong thế giới kỹ thuật số ngày nay.

Consider a couple of data points. The internet revolution started in the mid-1990s, a quarter century ago, long enough for the winds of change to work their way through the whole economy. So how many of today’s Fortune 500 didn’t exist back in 1995? Seventeen. The other 483 have been around, in some shape or form, since that year. When you look at the Global 500, the picture is similar.

Hãy xem xét một vài điểm dữ liệu. Cuộc cách mạng internet bắt đầu vào giữa những năm 1990, một phần tư thế kỷ trước, đủ lâu để những làn gió thay đổi tác động đến toàn bộ nền kinh tế. Vậy có bao nhiêu trong số Fortune 500 ngày nay không tồn tại vào năm 1995? 17. Và 483 các công ty khác đã xuất hiện, ở một số hình thức, kể từ năm đó. Khi bạn nhìn vào Global 500, bức tranh cũng tương tự.

Digital disruption is real, of course, but it has been oversold by three myths: Every sector is under threat, disruption happens quickly and is accelerating, and established firms are struggling to adapt. The facts suggest otherwise.

Sự đột phá số thức là có thật, tất nhiên, nhưng nó đã bị chi phối quá nhiều bởi ba : Mọi lĩnh vực đều đang bị đe dọa, sự đột phá xảy ra nhanh chóng và đang tăng tốc, và các công ty thành lập đang vật lộn để thích ứng. Các sự kiện gợi ý khác.

I have two objectives in writing this article. The first is to help businesspeople understand the reality of the past, which will better prepare them for the future. For example, many observers claim that we are on the cusp of full-scale disruption in industries such as finance, insurance, and education. My research shows that people have been making the same predictions—erroneously—since the 1990s. Knowing why these industries have not been disrupted so far will improve our ability to foresee how things might evolve over the next few years. My second goal is to help executives make better decisions. It’s often argued that the only way to fight a tech disrupter is to beat it at its own game—by, say, creating a new business in a separate unit. But I’ve found that there are at least three other valid strategies a company might want to adopt, depending on the circumstances. Organizations that approach competitive threats soberly and systematically will make smarter choices about how to not only survive but also thrive.

Tôi có hai mục tiêu khi viết bài này. Đầu tiên là giúp các doanh nhân hiểu được thực tế của quá khứ, từ đó chuẩn bị tốt hơn cho tương lai. Ví dụ, nhiều nhà quan sát cho rằng chúng ta đang ở đỉnh cao của sự đột phá toàn diện trong các ngành như tài chính, bảo hiểm và giáo dục. Nghiên cứu của tôi cho thấy rằng mọi người đã đưa ra cùng một dự đoán - một cách sai lầm - kể từ những năm 1990. Biết được lý do tại sao những ngành công nghiệp này vẫn chưa đột phá cho đến ngày nay sẽ cải thiện khả năng của chúng ta để thấy trước mọi thứ có thể phát triển như thế nào trong vài năm tới.

Mục tiêu thứ hai của tôi là giúp các giám đốc điều hành đưa ra quyết định tốt hơn. Người ta thường tranh luận rằng cách duy nhất để chống lại một kẻ đột phá công nghệ là đánh bại nó trong trò chơi của chính nó — chẳng hạn, tạo ra một doanh nghiệp mới trong một đơn vị riêng biệt. Nhưng tôi nhận thấy rằng có ít nhất ba chiến lược hợp lý khác mà một công ty có thể muốn áp dụng, tùy thuộc vào hoàn cảnh. Các tổ chức tiếp cận các mối đe dọa cạnh tranh một cách tỉnh táo và có hệ thống sẽ đưa ra những lựa chọn thông minh hơn về cách không chỉ tồn tại mà còn phát triển.

The Real Story - Câu chuyện thực tế

Let’s go back to the 1995 Fortune 500 and Global 500 and compare them with the 2020 lists.

Quay lại năm 1995 Danh sách Fortune 500 và Global 500 và so sánh chúng với những danh sách này vào năm 2020

Quay lại năm 1995 Danh sách Fortune 500 và Global 500 và so sánh chúng với những danh sách này vào năm 2020

In 2020, 198 of the firms that had made the Fortune 500 in 1995 were still on the list. Two hundred and fifty-six firms had dropped off it because they had merged with or been sold to other corporations or to private equity firms or were no longer big enough to qualify. Only 35 of the companies in the 1995 ranking went bankrupt. The 2020 list also contained 231 firms that were in existence back in 1995 and grew enough to get onto it. Another 54 were spin-offs and restructurings of previously existing businesses. And as we’ve noted, only 17 companies—among them, Facebook (now Meta), Google (now Alphabet), Tesla, Netflix, and Uber—were founded after 1995.

Năm 2020, 198 công ty lọt vào danh sách Fortune 500 năm 1995 vẫn có tên trong danh sách này. 256 công ty đã rời khỏi vì đã được sáp nhập hoặc được bán lại cho các tập đoàn khác hoặc cho các Quỹ tư nhân hoặc không còn đủ lớn để đáp ứng điều kiện để nằm trong các Danh sách này. Chỉ có 35 công ty trong bảng xếp hạng năm 1995 bị phá sản. Danh sách năm 2020 cũng bao gồm 231 công ty đã tồn tại từ năm 1995 và đã đủ lớn để tiếp tục góp mặt vào danh sách này. 54 công ty khác là công ty dạng Spin-offs và tái cấu trúc các doanh nghiệp hiện có trước đây. Và như chúng tôi đã lưu ý, chỉ có 17 công ty — trong số đó, Facebook (nay là Meta), Google (nay là Alphabet), Tesla, Netflix và Uber — được thành lập sau năm 1995.

As for the Global 500, 164 of the firms that were on the list in 1995 still made it in 2020. Ten had died, 150 had dropped off the list, and 132 had been sold or merged with other firms. The 2020 ranking included only 12 entirely new companies; 324 firms were new to the list but either had existed or were formed from companies that were already around in 1995. The big change here was geopolitical: The 2020 Global 500 had 95 fewer companies from Japan than the 1995 list did, and 116 more from China.

Đối với Danh sách Global 500, 164 công ty đã từng có trong danh sách năm 1995 và vẫn còn cho tới năm 2020. 10 đã phá sản, 150 đã rời khỏi danh sách, và 132 đã được bán hoặc sáp nhập với các công ty khác. Bảng xếp hạng năm 2020 chỉ bao gồm 12 công ty hoàn toàn mới; 324 công ty mới trong danh sách nhưng đã tồn tại hoặc được thành lập từ các công ty đã có từ năm 1995. Sự thay đổi lớn ở đây là địa chính trị: Global 500 năm 2020 có ít hơn 95 công ty từ Nhật Bản so với danh sách năm 1995 và 116 công ty khác từ Trung Quốc.

The bottom line: There has been less creative destruction than prior studies have suggested—indeed, less than most people believe.

Điểm mấu chốt: Có ít sự đột phá sáng tạo hơn so với các nghiên cứu trước đây đã đề xuất — thực sự, ít hơn những gì mà hầu hết mọi người thường nghĩ.

I get a lot of pushback when I present this analysis. Some of it is about the limitations of the sample: The two lists don’t include private and venture-backed firms and professional partnerships and cover only a 25-year time period. These are fair points, but they don’t discredit the basic findings. If you want hard evidence about the changing patterns of consumer and industrial consumption, the Fortune 500 and the Global 500 are good places to start.

Tôi nhận được rất nhiều phản hồi khi trình bày phân tích này. Một trong số đó là về những hạn chế về ví dụ: Hai danh sách không bao gồm các Quỹ tư nhân và được hỗ trợ bởi Quỹ đầu tư mạo hiểm và các quan hệ đối tác chuyên nghiệp và chỉ bao gồm khoảng thời gian 25 năm. Đây là những điểm công bằng, nhưng chúng không làm mất sự đúng đắn của những phát hiện cơ bản. Nếu bạn muốn có bằng chứng xác thực về sự thay đổi của mô hình tiêu dùng công nghiệp và tiêu dùng, thì Fortune 500 và Global 500 là những nơi tốt để bắt đầu.

A bigger concern is that these rankings are based on sales revenue, not market value or profitability. I didn’t use market value because a share price merely reflects current investor sentiment about a firm’s future growth potential—which, at present, provides rosy views of Big Tech. Meanwhile, a dive into the profitability of firms that have stayed on the Fortune 500 shows that despite anecdotal examples of margins that have been squeezed by digital disruption in some industries, most companies are more profitable today than they were back then.

Một mối quan tâm lớn hơn là các bảng xếp hạng này dựa trên doanh thu bán hàng, không phải giá trị thị trường hoặc lợi nhuận. Tôi không sử dụng giá trị thị trường bởi vì giá cổ phiếu chỉ phản ánh tâm lý của nhà đầu tư hiện tại về tiềm năng tăng trưởng trong tương lai của một công ty — hiện tại, điều này cung cấp một cái nhìn lạc quan về Big Tech. Trong khi đó, khi nghiên cứu sâu về lợi nhuận của các công ty đã lọt vào danh sách Fortune 500 cho thấy rằng mặc dù những ví dụ điển hình về tỷ suất lợi nhuận đã bị bóp nghẹt bởi Sự Đột phá số thức trong một số ngành, hầu hết các công ty ngày nay có lợi nhuận cao hơn so với thời điểm đó.

Let’s break the firms into five categories and examine the growth and profitability of each. Mainstays are the companies that made both years’ lists. Fallers are those on the 1995 list that either were sold or merged with another company, or stopped growing. Risers are those on the 2020 list that already existed in some shape or form in 1995. The doomed are the companies from the 1995 list that went bankrupt. New arrivals are the (mostly digital) firms on the 2020 list that were established after 1995.

Hãy chia các công ty thành năm loại và xem xét sự tăng trưởng và lợi nhuận của mỗi loại. Mainstays là những công ty đã lọt vào danh sách của cả hai thời điểm của 2 Danh sách. Fallers là những Công ty có trong danh sách năm 1995 đã được bán hoặc sáp nhập với một công ty khác, hoặc ngừng phát triển. Risers là những công ty trong danh sách năm 2020 đã tồn tại ở một số hình thức hoặc hình thức vào năm 1995. The Doomed là các công ty trong danh sách năm 1995 đã bị phá sản. New Arrival đến là những công ty (chủ yếu là kỹ thuật số) trong danh sách năm 2020 được thành lập sau năm 1995.

The new arrivals are of course growing rapidly. But equally impressive is the continued growth of the mainstays. Even the fallers—which dropped out of the Fortune 500 at some point—still show some growth.

New Arrivals tất nhiên đang tăng nhanh. Nhưng ấn tượng không kém là sự lớn mạnh không ngừng của các Công ty thuộc Mainstays. Ngay cả những Công ty thuộc tiêu chí Fallers- đã bị loại khỏi Fortune 500 vào một thời điểm nào đó - vẫn cho thấy sự phát triển nhất định.

The profitability data tells a similar story. The new arrivals went from no to very high profits, while the mainstays grew their profits year after year (apart from 2008, during the global financial crisis). Even the fallers remained profitable (except in 2008). Only the 35 doomed firms saw sustained losses.

Dữ liệu về khả năng sinh lời cũng kể cho chúng ta một câu chuyện tương tự. Những New Arrivals đi từ số 0 đến có lợi nhuận rất cao, trong khi những công ty Mainstays vẫn tăng trưởng lợi nhuận năm này qua năm khác (ngoài năm 2008, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu). Ngay cả những Công ty thuộc mục Fallers vẫn có lãi (ngoại trừ năm 2008). Chỉ có 35 công ty bị phá sản là thua lỗ liên tục.

A look at the Fortune 500 by sector shows that the only sectors seeing significant churn were TMT (technology, media, and telecom) and retail (which includes restaurants and hotels). Five of the 52 TMT firms on the 1995 list went bankrupt, and 10 of the 62 TMT firms on the 2020 list didn’t exist before 1995. In retail 19 of the 67 firms on the 1995 list went bankrupt, and three of the 74 firms on the 2020 list were new. The other sectors—energy, materials, and chemicals; industrials, automotive, and aerospace; consumer products; health care and pharmaceuticals; transportation and travel; and even financial services and insurance—all had high levels of inertia and look surprisingly stable.

Nhìn vào Fortune 500 theo lĩnh vực cho thấy các lĩnh vực duy nhất có sự sụt giảm đáng kể là TMT (công nghệ, truyền thông và viễn thông) và bán lẻ (bao gồm nhà hàng và khách sạn). Năm trong số 52 công ty TMT trong danh sách năm 1995 đã phá sản và 10 trong số 62 công ty TMT trong danh sách năm 2020 không tồn tại trước năm 1995. Trong lĩnh vực bán lẻ, 19 trong số 67 công ty trong danh sách 1995 đã phá sản và 3 trong số 74 các công ty trong danh sách năm 2020 là mới. Các lĩnh vực khác - năng lượng, vật liệu và hóa chất; công nghiệp, ô tô và hàng không vũ trụ; sản phẩm tiêu dùng; chăm sóc sức khỏe và dược phẩm; vận chuyển và du lịch; và thậm chí cả dịch vụ tài chính và bảo hiểm - tất cả đều có sức ì cao và có sự ổn định một cách đáng kinh ngạc.

Let’s revisit those myths I mentioned earlier: No industry is immune, digital disruption happens quickly, and established firms are unable to adapt. None of them is borne out by the facts. Some industries, like TMT and retail, have been moderately affected; some, like industrial and consumer goods, hardly affected at all. Disruption happens over a long time frame. The retail banking, insurance, education, audit, and consulting industries were seen as vulnerable in the 1990s, and even though changes are afoot in all those sectors, the old guard have not yet surrendered their dominant positions. And while some established companies have struggled over the past few decades, the evidence shows that they aren’t representative of broad trends. As I’ve noted, most incumbents have transitioned into the digital age quite well.

Adaptation Strategies - Chiến lược thích nghi

When companies face a disrupter, their natural response is to fight fire with fire: to set up a competing digital unit, build an incubator or accelerator, or pursue a transformation. “Companies that adopt bold, offensive strategies in the face of industry digitization improve their odds of coming out winners,” argues a recent McKinsey study.

Khi các công ty phải đối mặt với sự đột phá, phản ứng tự nhiên của họ là chiến đấu với lửa: thiết lập một đơn vị kỹ thuật số cạnh tranh, xây dựng một vườn ươm hoặc máy gia tốc, hoặc theo đuổi sự chuyển đổi. Một nghiên cứu gần đây của McKinsey lập luận rằng: “Các công ty áp dụng các chiến lược táo bạo, tấn công khi đối mặt với số hóa ngành sẽ cải thiện tỷ lệ thắng cuộc của họ.

But that’s only one way to tackle the problem. Do a simple five-forces analysis to evaluate how digital technology affects your industry, and you will probably find that it lowers the barriers to entry in some areas, encourages new entrants, and increases the buying power of customers, especially in B2C markets. As every business student knows, the smart response is to push back against those forces—for example, by shoring up the barriers to entry, increasing your own bargaining power, and playing to your existing strengths. Sometimes that involves direct retaliation, but at other times an indirect or defensive response makes more sense. Sometimes you’ll want to focus on your existing markets; in other cases you should target new ones. A look at the strategies pursued by the Fortune 500 and Global 500 firms that successfully navigated the past 25 years of digital change reveals four general approaches.

Nhưng đó chỉ là một cách để giải quyết vấn đề. Thực hiện một phân tích năm yếu tố đơn giản để đánh giá mức độ ảnh hưởng của công nghệ kỹ thuật số đến ngành của bạn và bạn có thể sẽ thấy rằng nó làm giảm các rào cản gia nhập trong một số lĩnh vực, khuyến khích những người mới tham gia và tăng sức mua của khách hàng, đặc biệt là trong các thị trường B2C. Như mọi sinh viên ngành kinh doanh đều biết, phản ứng thông minh là đẩy lùi những lực lượng đó — ví dụ, bằng cách dỡ bỏ các rào cản gia nhập, tăng khả năng thương lượng của chính bạn và phát huy thế mạnh hiện có của bạn. Đôi khi điều đó liên quan đến sự trả đũa trực tiếp, nhưng những lúc khác, một phản ứng gián tiếp hoặc phòng thủ sẽ có ý nghĩa hơn. Đôi khi bạn sẽ muốn tập trung vào các thị trường hiện có của mình; trong những trường hợp khác, bạn nên nhắm mục tiêu những cái mới. Xem xét các chiến lược được theo đuổi bởi các công ty Fortune 500 và Global 500 đã thành công trong 25 năm thay đổi kỹ thuật số cho thấy bốn cách tiếp cận chung.

Fight back. The default reaction to disruption, again, is to try to take on an insurgent at its own game. Examples include British Airways’ launch of the no-frills service Go, since sold to EasyJet; the New York Times’ creation of NYTimes.com; and the major carmakers’ moves into electric vehicles. Incumbents can go head-to-head against disrupters by setting up new units, making an acquisition, or entering a joint venture. Fighting back is appropriate if the new technology represents an existential threat to the firm, but that isn’t true very often. Moreover, it’s extremely hard to do well: While there have been some successes, established firms have a poor track record overall when it comes to beating upstarts at their own game. Microsoft, for example, has struggled to compete with Google in search, and GM’s attempt to take on Uber with its Maven car-sharing service went nowhere.

Đáp trả. Một lần nữa, phản ứng mặc định đối với sự đột phá là cố gắng đối đầu với quân nội dậy trong trò chơi của chính nó. Các ví dụ bao gồm việc ra mắt dịch vụ đơn giản Go của British Airways, kể từ khi được bán cho EasyJet; việc The New York Times tạo ra NYTimes.com và các nhà sản xuất ô tô lớn chuyển sang sản xuất xe điện. Những người đương nhiệm có thể đối đầu với những kẻ phá bĩnh bằng cách thành lập đơn vị mới, mua lại hoặc tham gia liên doanh. Việc chống lại là thích hợp nếu công nghệ mới đại diện cho một mối đe dọa hiện hữu đối với công ty, nhưng điều đó không thường xuyên đúng. Hơn nữa, rất khó để làm tốt: Mặc dù đã đạt được một số thành công, nhưng các công ty lâu đời lại có thành tích kém về tổng thể khi đánh bại các công ty mới nổi trong cuộc chơi của chính họ. Ví dụ, Microsoft đã phải vật lộn để cạnh tranh với Google trong lĩnh vực tìm kiếm, và nỗ lực của GM nhằm cạnh tranh với Uber bằng dịch vụ chia sẻ xe Maven của họ chẳng đi đến đâu.

Double down. Here, an established firm plays to its existing strengths. Consider Disney’s strategy in the 2000s. The company could have tried to compete in the nascent and uncertain streaming market, but instead it built on its proven strengths in moviemaking, buying Pixar and Marvel (and in 2012 Lucasfilm) and creating a string of blockbuster hits. Disney’s strong content library gave it huge bargaining power with Netflix and positioned it to choose a timeline for launching a streaming service of its own. Another example is Pfizer, which chose not to move into the unproven world of biotechnology in the early 2000s and instead capitalized on its prowess in marketing and distribution with the acquisitions of Warner-Lambert, Pharmacia, and Wyeth. In such cases, assets like a trusted brand, long-term relationships, and worldwide reach create entry and mobility barriers that are extremely hard for new entrants to overcome.

Nỗ lực/đầu tư gấp đôi. Ở đây, một công ty lâu đời sẽ phát huy thế mạnh hiện có của mình. Hãy xem xét chiến lược của Disney trong những năm 2000. Công ty có thể đã cố gắng cạnh tranh trong thị trường phát trực tuyến non trẻ và chưa chắc chắn, nhưng thay vào đó, công ty đã xây dựng dựa trên thế mạnh đã được chứng minh của mình trong việc làm phim, mua Pixar và Marvel (và vào năm 2012 là Lucasfilm) và tạo ra một loạt các bom tấn ăn khách. Thư viện nội dung phong phú của Disney đã mang lại cho hãng sức mạnh lớn với Netflix và định vị nó chọn mốc thời gian để tung ra một dịch vụ phát trực tuyến của riêng mình. Một ví dụ khác là Pfizer, đã chọn không tiến vào thế giới công nghệ sinh học chưa được chứng minh vào đầu những năm 2000 và thay vào đó tận dụng sức mạnh của mình trong tiếp thị và phân phối với việc mua lại Warner-Lambert, Pharmacia và Wyeth. Trong những trường hợp như vậy, các tài sản như thương hiệu đáng tin cậy, mối quan hệ lâu dài và phạm vi tiếp cận trên toàn thế giới tạo ra các rào cản gia nhập mà những người mới tham gia khó vượt qua.

Retrench. This is a defensive move—based on weakness, not strength—in which established firms yield ground to new arrivals and use a variety of tactics to ensure their own continued survival. One such tactic, commonly seen in declining industries, is consolidation through mergers and acquisitions. For example, the camera makers Konica and Minolta agreed to merge in 2003 when faced with the rapid growth of the digital market, and in mobile infrastructure Nokia Siemens Networks bought Alcatel-Lucent in 2016 to forestall the rapid growth of Huawei in 4G.

Another tactic is to seek help from government and regulators in putting additional constraints on new entrants. Taxi firms did this when Uber first appeared in their markets, and many banks today are working with central banks and policy makers to regulate cryptocurrencies.

Seen through the lens of the five forces, retrenching is a way for incumbents to increase their bargaining power, reduce industry rivalry, and raise barriers to entry.

Nhìn qua lăng kính của năm yếu tố trên, việc rút ​​lui là một cách để những người đương nhiệm tăng cường khả năng củng cố quyền lực của mình, giảm bớt sự cạnh tranh trong ngành và nâng cao các rào cản gia nhập cho những người mới tham gia thị trường.

Siết chặt/Giảm bớt chi tiêu. Đây là một động thái phòng thủ - dựa trên điểm yếu chứ không phải sức mạnh - trong đó các công ty đã thành công nhường đất cho những người mới đến và sử dụng nhiều chiến thuật khác nhau để đảm bảo sự tồn tại tiếp tục của chính mình. Một chiến thuật như vậy, thường thấy trong các ngành đang sa sút, thường là hợp nhất thông qua sáp nhập và mua lại. Ví dụ, hai nhà sản xuất máy ảnh Konica và Minolta đã đồng ý hợp nhất vào năm 2003 khi đối mặt với sự phát triển nhanh chóng của thị trường kỹ thuật số, và về cơ sở hạ tầng di động, Nokia Siemens Networks đã mua lại Alcatel-Lucent vào năm 2016 để ngăn chặn sự phát triển nhanh chóng của Huawei trong lĩnh vực 4G.

Một chiến thuật khác là tìm kiếm sự giúp đỡ từ chính phủ và các cơ quan quản lý trong việc đưa ra những ràng buộc bổ sung đối với những người mới tham gia. Các công ty taxi đã làm điều này khi Uber lần đầu tiên xuất hiện tại thị trường của họ và nhiều ngân hàng ngày nay đang làm việc với các ngân hàng trung ương và các nhà hoạch định chính sách để điều chỉnh tiền điện tử.

Move away. Here the established firm simply migrates to new opportunities. One example is Thomson Corporation in Canada, which sold its newspaper business in the 1990s and invested in information services through a merger with Reuters. Another is Fujifilm, once Kodak’s biggest competitor and now a successful health care, imaging, and materials firm. These are both examples of “real options” thinking, whereby firms reapply existing competencies (Thomson in information services and Fuji in chemicals) in new markets.

Chuyển lĩnh vực. Ở đây, công ty đã thành lập chỉ đơn giản là chuyển sang các cơ hội mới. Một ví dụ là Thomson Corporation ở Canada, đã bán mảng kinh doanh báo chí của mình vào những năm 1990 và đầu tư vào dịch vụ thông tin thông qua việc sáp nhập với Reuters. Một hãng khác là Fujifilm, từng là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Kodak và hiện là công ty chăm sóc sức khỏe, hình ảnh và vật liệu thành công. Đây là cả hai ví dụ về tư duy “lựa chọn thực tế”, theo đó các công ty áp dụng lại các năng lực hiện có (Thomson trong dịch vụ thông tin và Fuji trong hóa chất) tại các thị trường mới.

Which of these approaches should your business pursue? It depends on your circumstances. For example, a recent study by James Bessen, Erich Denk, Joowon Kim, and Cesare Righi shows that if you have strong assets that the market still values, doubling down on your existing strategy is likely to work out well. If digitization is a threat that you’re not in a good position to counter, moving away into new, defensible areas is probably the smartest choice. There are benefits and risks to each of these strategies.

Doanh nghiệp của bạn nên theo đuổi cách tiếp cận nào trong số những cách tiếp cận này? Nó phụ thuộc vào hoàn cảnh của bạn. Ví dụ, một nghiên cứu gần đây của James Bessen, Erich Denk, Joowon Kim và Cesare Righi cho thấy rằng nếu bạn có tài sản lớn mà thị trường vẫn còn giá trị khai thác, thì việc tăng nỗ lực/đầu tư gấp đôi năng lực hiện tại của bạn có khả năng thành công. Nếu việc số hóa là một mối đe dọa mà bạn không có đủ khả năng để đối phó, thì việc chuyển sang các khu vực mới, có thể phòng thủ được có lẽ là lựa chọn thông minh nhất. Có những lợi ích và rủi ro đối với mỗi chiến lược này.

Can you pursue all four at the same time? That makes sense up to a point. When a new technology or an upstart competitor first comes along, you need to understand the context, do some careful analysis, and consider a full range of options. Take JPMorgan’s response to cryptocurrency: publicly attacking it while joining a consortium of banks to investigate it, and then subsequently investing in it directly. Or Fiat Chrysler’s stance toward electric and autonomous vehicles: partnering with upstarts Aurora and Waymo and forming a consortium with BMW, Intel, and Mobileye while also pursuing a full-blown merger with France’s PSA. In conditions of high ambiguity, hedging your bets makes sense.

Vậy liệu Chúng ra có thể theo đuổi cả 4 chiến lược cùng một lúc không? Điều đó có ý nghĩa cho đến một điểm. Khi một công nghệ mới hoặc một đối thủ cạnh tranh mới nổi xuất hiện lần đầu, bạn cần hiểu bối cảnh, thực hiện một số phân tích cẩn thận và cân nhắc đầy đủ các lựa chọn. Thực hiện phản ứng của JPMorgan đối với tiền điện tử: tấn công công khai nó cùng lúc đó tham gia vào một nhóm các ngân hàng để điều tra nó, và sau đó đầu tư trực tiếp vào nó. Hay lập trường của Fiat Chrysler đối với xe điện và xe tự hành: hợp tác với các công ty mới nổi Aurora và Waymo, đồng thời thành lập một Công ty với BMW, Intel và Mobileye đồng thời theo đuổi thương vụ sáp nhập toàn diện với PSA của Pháp. Trong một số trường hợp điều kiện không rõ ràng, việc phòng ngừa rủi ro rất có ý nghĩa đối với bạn.

But eventually you need to get off the fence. Strategy is by definition a commitment to a course of action that precludes others, and the failure to make a choice can be fatal. This happened at Kodak. When digital photography became viable, the company could have retrenched around its declining but profitable photo and film business (and paid shareholders dividends for another decade) or gone all-in on digital imaging—or, like Fuji, sought new pastures. Instead, a succession of CEOs tried a bit of everything, resulting in confused customers and the premature death of the company.

Nhưng cuối cùng bạn cần phải "Xuất kiếm”- mang ý kiến thực hiện hành động. Chiến lược theo định nghĩa là một cam kết đối với một quá trình hành động ngăn cản những người khác, và việc không đưa ra lựa chọn có thể dẫn đến phá sản doanh nghiệp của bạn. Điều này đã xảy ra ở Kodak. Khi nhiếp ảnh kỹ thuật số trở nên phổ biến, công ty có thể thu hẹp kinh doanh xung quanh việc kinh doanh ảnh và phim đang sa sút nhưng có lãi (và trả cổ tức cho các cổ đông trong một thập kỷ nữa) hoặc dốc toàn lực cho hình ảnh kỹ thuật số — hoặc, giống như Fuji, tìm kiếm những vùng đất mới. Thay vào đó, một loạt các CEO đã thử làm mọi thứ, khiến khách hàng bối rối và công ty chết yểu.

The UK chain of book and stationery stores WHSmith offers an interesting case study. In the early 2000s it faced the same threat as other brick-and-mortar brands: being disintermediated by the internet. It could have tried to build an online business, and it looked carefully at the opportunity, but it chose to double down on its retail operation. It separated its newspaper distribution and retail businesses, focused on high-traffic locations such as airports and train stations for the latter, and upsold customers on high-margin chocolate bars and bottled water. The net result was 10 consecutive years of increasing profits, even in years when top-line revenues shrank, before a Covid-driven downturn in 2020.

Chuỗi cửa hàng sách và văn phòng phẩm WHSmith của Vương quốc Anh đưa ra một nghiên cứu điển hình thú vị. Vào đầu những năm 2000, nó phải đối mặt với mối đe dọa tương tự như các thương hiệu truyền thống khác: bị Internet làm gián đoạn. Nó có thể đã cố gắng xây dựng một doanh nghiệp trực tuyến và nó đã xem xét cẩn thận cơ hội, nhưng nó đã chọn giảm gấp đôi hoạt động bán lẻ của mình. Nó đã tách các mảng kinh doanh bán lẻ và phát hành báo, tập trung vào các địa điểm có lượng người sử dụng cao như sân bay và ga xe lửa, đồng thời bán thêm cho khách hàng những thanh sô cô la và nước đóng chai có lợi nhuận cao. Kết quả ròng là 10 năm liên tiếp tăng lợi nhuận, ngay cả trong những năm khi doanh thu hàng đầu giảm xuống, trước khi suy thoái do Covid vào năm 2020.

A couple of additional points- Một vài điểm bổ sung:

First, regardless of which option you choose, you must embrace digital technology to improve operational effectiveness. The global utility Enel, for instance, has a unit, Enel X, that is experimenting with new business models (such as demand management and electric-vehicle charging) that may have huge growth potential but currently represent less than 2% of the parent company’s revenues. Everyone else at Enel is focused on optimizing the existing business and providing its nearly 72 million customers with high-quality service. However, its operations have been bolstered by a behind-the-scenes digital transformation, including new technology in its factories and distribution networks and a reengineering of its internal infrastructure and processes.

Đầu tiên, bất kể bạn chọn phương án nào, bạn phải nắm bắt công nghệ kỹ thuật số để nâng cao hiệu quả hoạt động. Ví dụ, công ty tiện ích toàn cầu Enel có một đơn vị, Enel X, đang thử nghiệm các mô hình kinh doanh mới (chẳng hạn như quản lý nhu cầu và sạc xe điện) có thể có tiềm năng tăng trưởng rất lớn nhưng hiện chỉ chiếm chưa đầy 2% doanh thu của công ty mẹ. Mọi người khác tại Enel đều tập trung vào việc tối ưu hóa hoạt động kinh doanh hiện tại và cung cấp cho gần 72 triệu khách hàng của mình dịch vụ chất lượng cao. Tuy nhiên, các hoạt động của nó đã được hỗ trợ bởi sự chuyển đổi kỹ thuật số ở “hậu trường”, bao gồm công nghệ mới trong các nhà máy và mạng lưới phân phối của nó và tái cấu trúc lại cơ sở hạ tầng và quy trình nội bộ của nó.

Second, each of these approaches sends a very different message to your various stakeholders, and retrenchment in particular is a tough story to sell. (A CEO who says, “We see this new technology coming, but we aren’t capable of responding, so we will retrench around our declining traditional base” isn’t likely to be in the job very long.) So even if you’ve chosen that path, your firm might also need to make a small show of fighting back or doubling down. Many large retail banks are doing this now: They talk up their internal start-up accelerators and venture investments, but behind the scenes they are taking out costs, selling off their most badly affected lines of business, and lobbying regulators to keep fintech companies out of the market.

Thứ hai, mỗi cách tiếp cận này sẽ có một thông điệp rất khác nhau đến các bên liên quan và đặc biệt là việc cắt giảm chi phí là một câu chuyện khó bán. (Một giám đốc điều hành nói, "Chúng tôi thấy công nghệ mới này sắp ra mắt, nhưng chúng tôi không có khả năng để đối phó, vì vậy chúng tôi sẽ rút lui nền tảng truyền thống đang suy giảm của mình" không có khả năng duy trì lâu dài.) Vì vậy, ngay cả khi bạn đã chọn con đường đó, công ty của bạn cũng có thể cần phải thực hiện một hành động nhỏ để chống lại hoặc nỗ lực/đầu tư gấp đôi. Hiện tại, nhiều ngân hàng bán lẻ lớn đang làm điều này: Họ nói về các công cụ thúc đẩy khởi nghiệp nội bộ và đầu tư mạo hiểm, nhưng đằng sau hậu trường, họ đang tính chi phí, bán bớt các ngành kinh doanh bị ảnh hưởng nặng nề nhất của họ và vận động các nhà quản lý để ngăn các công ty fintech đứng ngoài cuộc của thị trường.

Choosing Your Path - Chọn còn đường của bạn

The lessons that corporate leaders should take from this analysis are straightforward.

Bài học mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên rút ra từ phân tích này là rất đơn giản.

First, don’t make generalizations based on anecdotal and high-profile examples. Everyone knows what happened to Kodak and Blockbuster, and we can learn from their stories. But they’re outliers. Some creative destruction has happened in technology, media, and retail. All other major sectors haven’t seen that much, thanks to a range of barriers to entry including high switching costs, economies of scale, trusted relationships, and regulation. It’s important to understand not only the logic of disruptive innovation but also the basics of industry structure and competitive advantage.

Đầu tiên, đừng khái quát hoá dựa trên những ví dụ mang tính chất minh hoạ. Mọi người đều biết điều gì đã xảy ra với Kodak và Blockbuster, và chúng ta có thể học hỏi từ những câu chuyện của họ. Nhưng chúng ngoại lệ. Một số sự đột phá sáng tạo đã xảy ra trong lĩnh vực công nghệ, truyền thông và bán lẻ. Tất cả các lĩnh vực chính khác đều không đạt được nhiều như vậy, nhờ một loạt các rào cản gia nhập bao gồm các chi phí chuyển đổi cao, quy mô kinh tế, mối quan hệ đáng tin cậy và quy định. Điều quan trọng là phải hiểu không chỉ logic của sự đổi mới đột phá mà còn cả những kiến thức cơ bản và cấu trúc ngành và lợi thế cạnh tranh.

Second, judgment beats paranoia. The late Andy Grove used to say that only the paranoid survive; it was his way of keeping everyone alert to the next big threat. Unfortunately, it didn’t help Intel pick up on the exponential growth in smartphone processors in the 2000s. More important, a fixation on disruption gets you into trouble, because when you’re so focused on the risks of coming late to a new technology, you ignore the perhaps greater risk of moving too quickly. Examples abound: Eli Lilly wrote off almost $300 million after an early foray into biotechnology—the acquisition of Hybritech in 1986. GM launched its first mass-produced electric car, the EV1, in the late 1990s but stopped production in the early 2000s after spending around $1 billion. BP was an early mover in renewables but shuttered its alternative energy business in 2011. Then there was Time Warner’s ill-fated merger with AOL, which resulted in a $54 billion write-off. You need to keep two worldviews in mind: the possibility that your company will be disrupted, and the likelihood that it won’t. That will help you make better decisions.

Thứ hai, sự phán xét đánh bại sự hoang tưởng. Andy Grove quá cố thường nói rằng chỉ có kẻ hoang tưởng mới sống sót; đó là cách của ông ấy để giữ cho mọi người cảnh giác với mối đe dọa lớn tiếp theo. Thật không may, nó đã không giúp Intel bắt kịp sự phát triển theo cấp số nhân của bộ vi xử lý điện thoại thông minh trong những năm 2000. Quan trọng hơn, việc khắc phục sự đột phá sẽ khiến bạn gặp rắc rối, bởi vì khi bạn quá tập trung vào rủi ro đến muộn với một công nghệ mới, bạn có thể bỏ qua nguy cơ lớn hơn là việc chuyển đổi quá nhanh. Có rất nhiều ví dụ: Eli Lilly đã kiếm được gần 300 triệu đô la sau khi bước đầu bước vào lĩnh vực công nghệ sinh học — việc mua lại Hybritech vào năm 1986. GM đã tung ra chiếc xe điện sản xuất hàng loạt đầu tiên của mình, EV1, vào cuối những năm 1990 nhưng đã ngừng sản xuất vào đầu những năm 2000 sau khi chi tiêu khoảng 1 tỷ đô la. BP là công ty đi đầu trong lĩnh vực năng lượng tái tạo nhưng đã đóng cửa hoạt động kinh doanh năng lượng thay thế vào năm 2011. Sau đó là vụ sáp nhập tồi tệ của Time Warner với AOL, dẫn đến khoản lỗ 54 tỷ USD. Bạn cần ghi nhớ hai thế giới quan: khả năng công ty của bạn bị phá sản và khả năng là không. Điều đó sẽ giúp bạn đưa ra quyết định tốt hơn.

Finally, take the time to make the right choice. The effects of new technologies are usually felt across decades, not years, and most potentially disruptive ones (and the firms behind them) end up coexisting with their established counterparts. The newspaper industry is still in flux—with paper and online versions alongside each other—25 years in. Biotechnology was touted as a potential disruption as early as the 1980s, but it took until the 2010s for the drugs it produced to become blockbusters (and many of them were made by traditional big pharma companies). So instead of plunging forward, play the long game: stay alert, plot scenarios, be proactive, and find the adaptation strategy that best fits your organization’s needs and capabilities.

Cuối cùng, hãy dành thời gian để đưa ra lựa chọn phù hợp. Các tác động của công nghệ mới thường sẽ được cảm nhận trong nhiều thập kỷ chứ không phải nhiều năm và những công nghệ có khả năng gây đột phá nhất (và các công ty đứng sau chúng) sẽ cùng tồn tại với các đối tác đã thành lập của họ. Ngành công nghiệp báo chí vẫn đang phát triển - với các phiên bản báo giấy và trực tuyến cạnh nhau - đã 25 năm trôi qua. Công nghệ sinh học đã được coi là một sự đột phá tiềm năng ngay từ những năm 1980, nhưng phải đến những năm 2010, các loại thuốc mà nó sản xuất mới trở thành bom tấn (và nhiều trong số chúng được sản xuất bởi các công ty dược phẩm lớn truyền thống). Vì vậy, thay vì lao về phía trước, hãy chơi trò chơi dài hơi: tỉnh táo, lập kịch bản, chủ động và tìm ra chiến lược thích ứng phù hợp nhất với nhu cầu và khả năng của tổ chức bạn.